В нашем отеле почти 50 % штата составляла ресторанная служба, которая внутри подразделялась на два рабочих коллектива – кухню (повара, кондитеры, мойщики) и сотрудников зала ресторана (официанты, бармены и метрдотели). При таком внутреннем разделении у команды существуют особенности взаимодействия между собой.

Кухня

Рассмотрим сначала персонал кухни. В нашем отеле это был самый дружный коллектив, который не пропускал ни одного мероприятия компании, городских конкурсов и соревнований, где можно было бы представить отель и ресторан. Способствовал такому великолепному духу единства шеф-повар, который смог наладить не только блестящую командную работу на кухне, но и приобщить персонал к миссии и ценностям компании, к ее корпоративной жизни. Весь наш отель знал в лицо поваров, а они знали сотрудников других служб – что обычно является большой редкостью в гостиницах. Ведь специфика функционирования кухни – скрытая от глаз работа ее персонала. Поэтому так важна была их активность вне рабочего процесса.

Социальный портрет персонала кухни варьировался от недавних выпускников профильных колледжей до сотрудников с достаточно большим опытом работы. Главным фактором мотивации персонала являлась не только стабильность в зарплате и условиях работы, но и возможность карьерного роста. Штат кухни достаточно большой, поэтому как раз в их отделе карьерные передвижения были реальными, и даже необходимыми. Не менее важным для поваров и мойщиков был баланс работы и отдыха, ведь их деятельность непроста в физическом плане: весь день на ногах, большие объемы работы и особенно в дни банкетов.

Что касается увольнений сотрудников – то здесь это происходило крайне редко, но если все-таки случалось (по инициативе руководства или сотрудника), то закрытие вакансии становилось непростым процессом. Повара или кондитеры с хорошим опытом, находящиеся в поиске работы, чаще всего ищут вакансию с заработной платой больше, чем на предыдущем месте. Или же желают в ближайшем будущем занять выше должность, что, к сожалению, не всегда готов обещать шеф-повар. В коллективе приоритет в повышении в основном принадлежал «старичкам», которые давно работали на кухне. Бывали, конечно, исключения – например, новый повар холодного цеха прекрасно проявил себя в первые полгода работы, и продемонстрировал результаты, которых не смогли показать нынешние сотрудники. Но такой вариант развития событий был нечастым явлением.

В связи с проблемой закрытия вакансий, мы совместно с шеф-поваром активно сотрудничали с профильными учебными заведениями и с удовольствием принимали студентов на длительные стажировки с дальнейшей возможностью трудоустройства. Это стало достаточно успешным способом комплектации качественного кадрового состава.

Зал ресторана

Вторая часть персонала ресторанной службы – сотрудники зала. Здесь руководство приветствовало прием не только сложившихся профессионалов, но и сотрудников совсем без опыта работы, однако с сильным желанием обучаться навыкам ресторанного сервиса. Таким образом, состав сотрудников зала делился на очень опытный персонал (обычно семейные люди с возрастом старше тридцати лет) и тех, кто пришел в ресторанную сферу совсем «зеленым» с небольшим опытом работы в кафе и барах, или совсем без опыта и навыков. Как вы догадались, первые обучали и являлись наставниками для вторых. В большей степени это касалось официантов, так как отель нуждался в немалом их количестве в связи с различного рода проводимыми мероприятиями. Будь то презентации с фуршетом, свадьбы, юбилеи, корпоративы или выездные мероприятия ресторана – помимо повседневного обслуживания гостей, необходимо было выделять сверх штата еще ни один десяток официантов на кейтеринг. Поэтому мы рады были брать и обучать тех, кто готов начать свою работу с обслуживания мероприятий и в дальнейшем остаться на постоянной основе в ресторане.

Скажу честно – официанты и бармены очень редко претендуют на повышение, для них работа – это заработок (у опытных сотрудников он весьма неплохой). В моей практике были случаи, когда официант не желал повышения до метрдотеля. Его вполне устраивал объем обязанностей и та оплата, которую он за них получал. И это был семейный человек, с двумя детьми. Очевидно, чаевые и возможность подработки на банкетах приносили ему доход выше, чем он смог бы получить на новой должности. Да, подработка для официантов и барменов была также мотивирующим элементом в их работе. Что же касается их вовлеченности в корпоративную культуру – большая часть коллектива (в особенности штатные сотрудники) с удовольствием принимали участие в мероприятиях отеля, даже не раз выступали с самодеятельностью на корпоративах. Были, конечно, и те, кто воспринимал свою работу исключительно как заработок, подрабатывал также в других местах и душой к отелю и коллективу привязан не был. По опыту могу сказать, что чаще всего такие сотрудники в дальнейшем переходили полностью в кейтеринг, и из постоянного штата исключались. Сразу отмечу, что бонусная программа отеля на временных сотрудников распространялась лишь частично. В целом, текучесть кадров в ресторанной службе была обычным делом, хотя спешу уточнить, что «костяк» опытных сотрудников в основном оставался неизменным.

Метрдотели

Отдельное место в коллективе зала ресторана занимали метрдотели. Это те сотрудники, которые настолько любили свое дело и место, в котором работали, что продолжительность их стажа в ресторане нашего отеля составляла в среднем от пяти и более лет. К сожалению, в конечном итоге часть из них поменялась в связи с нежеланием принять необходимые новшества, вводимые руководством (развитие компании, новые проекты и т. п.). Чем дольше находится человек на одной должности – тем сложнее ему адаптироваться к изменениям, он как бы застревает во времени, привыкая машинально изо дня в день выполнять одни и те же функции. Все метрдотели ценили заработную плату и график (один день через два), и, конечно же, определенный круг обязанностей.

Зал ресторана vs кухня

Что касается взаимодействия зала ресторана с кухней – как и во многих заведениях питания, конфликты имели место быть. Например, официант неточно передавал заказ на кухню, или повар медленно готовил блюдо, и гости выказывали недовольство официанту, который их обслуживал. Разгорался конфликт в коллективе. В определенной степени это нормальный рабочий процесс. Но количество таких стычек можно уменьшить, и мы нашли способ – появление общего руководителя у службы. Некоторое время мы практиковали разделение ресторана на самостоятельные службы со своими руководителями внутри – шеф-поваром и директором зала. В результате, персонал воспринимал свой коллектив как автономный от другого, хотя оба принадлежали к ресторанной службе. После введения должности директора F&B, кухня и зал стали единой командой, и количество конфликтов незамедлительно пошло на спад. В чем, несомненно, была заслуга директора департамента.

Food & Beverage и Front Office

Коллектив ресторана находится в тесной работе со службой приема и размещения, так как оба отдела направлены на прямое обслуживание гостей отеля. Поэтому весьма важно наладить между ними четкость передачи информации и взаимовыручку. Как я упоминала ранее, ресепшен часто обращается к ресторанной службе касаемо заказов в номера, и держит под контролем сроки выполнения. Здесь необходима работа руководителей отделов – следует донести до сотрудников все условия по взаимодействию, какие моменты персоналу можно согласовывать на своем уровне, а в каких случаях нужно обратиться к руководству за помощью в решении споров. В связи с большим объемом мероприятий, которые проводятся непосредственно силами и мощностями ресторана, в контакт с сотрудниками данного отдела постоянно вступает менеджмент отеля. И здесь также важно наладить каналы передачи информации, ведь потеря даже незначительной мелочи из пожеланий заказчика ведет к негативному отзыву о проведенном мероприятии.

О серии «Staff only: как создается гостеприимная команда»

Ежемесячная колонка на TOHOLOGY, посвященная построению команды и карьеры в отелях. Автор рубрики Светлана Жукова делится личным опытом и раскрывает специфику работы сотрудников в гостинице и ресторане.

Светлана – специалист в области гостиничного HR-менеджмента. Обладает десятилетним стажем работы в отельном бизнесе, начиная с линейных должностей официанта и старшего администратора, заканчивая позицией руководителя отдела персонала. Основатель проекта «Start in Hospitality HR».