Проблема с линейным персоналом в индустрии гостеприимства – одна из самых распространенных. Это связано со многими факторами. Данные исследования ВЦИОМ говорят о том, что у линейных специалистов в сфере гостеприимства отрицательный и самый низкий индекс профессии, да что уж там, у грузчика, дворника или парикмахера индекс удовлетворенностью профессией значительно выше. Это означает, что линейный персонал воспринимает свою профессию, как временную: «Сейчас немножко потерплю и стану топ-менеджером какой-нибудь крупной нефтяной корпорации». Что, в свою очередь, ведет к высокой текучести кадров в области линейных позиций и низкой лояльности. А низкая лояльность свидетельствует об эффективном воздействии самых примитивных методов мотивации. Получается, люди, обеспечивающие контакт с гостями, обладающие максимальной силой влияния на качество обслуживания и, соответственно, на конверсию, требующие постоянного обучения, являются самыми ненадежными сотрудниками на объектах индустрии гостеприимства. Эта статья расскажет об одном из эффективных на сегодняшний день способов решения проблем с персоналом и сервисом – наставничестве, а также вооружит вас полезным инструментом для определения потенциального наставника среди ваших людей.

Федерация рестораторов и отельеров Северо-Запад (ФРиО С-З) провела опрос среди представителей индустрии гостеприимства в Северо-Западном федеральном округе (СЗФО), в котором четко отражена главная и абсолютно общая головная боль – низкий профессионализм линейного персонала. Именно проблемы с линейным персоналом порождают ощущение «бардака» в заведении. Свой корпоративный университет с отдельной должностью внутреннего тренера позволить себе могут зачастую только сетевые компании. Учить своих людей «на стороне» оказывается достаточно затратным действием, как и постоянный поиск, подбор и адаптация новых сотрудников, пришедших на замену «утекшим». И, кажется, что выхода нет, но решение кроется в старом-новом подходе – наставничестве.

Что такое наставничество?

Формат наставничества в России всегда считался одним из самых эффективных способов передачи знаний, адаптации новых сотрудников, удержания и развития старых. Этот формат успешно существовал десятки лет на всех производствах страны, так или иначе, использовался в научных группах, непрерывно сопровождал обучение сотрудников медицинской отрасли и здравоохранения, постепенно проникая и в сферу услуг.
Сейчас можно встретить повсеместное наставничество в, казалось бы, противоположных сферах экономики: от зубных кабинетов до банковских структур. И неспроста. Наставничество – одна из наиболее удачных форм трансляции знаний для российского менталитета, об этом пишут авторы многих книг по организационной и социальной психологии, а также маркетологи, которые год от года следят за этой тенденцией.

В условиях тотальной экономии, когда секвестрированы практически все обучающие бюджеты, свой наставник – хорошая возможность для объектов индустрии HoReCa получить собственного специалиста по обучению из числа сотрудников, выросших в компании, и лучше внешних специалистов понимающих специфику отрасли, региональные особенности, культурные возможности и ограничения бизнеса.

Почему именно наставничество?

Формат наставничества для индустрии гостеприимства максимально эффективен по ряду причин.

• Ваш лучший работник останется с вами – в ситуации, когда за лучших сотрудников сервиса начнется борьба работодателей (потому, что хороших работников всегда меньше, чем хорошей работы), предприятие получает дополнительную возможность «удержать» своих лучших сотрудников званием и полномочиями наставника.
• Доплата наставнику за наставничество несоизмеримо ниже оплаты внешних обучающих услуг – вложившись в обучение «учителя», бизнес получает возможность постоянно учить линейный персонал не за гонорары внешнего тренера, а за небольшую прибавку жалования и почет, прилагающиеся к званию и полномочиям наставника.
• «Играющий тренер» гораздо эффективнее «тренера-теоретика» – качество обучения существенно вырастает не только за счет обучения практикой, но и за счет очень высокой степени адаптации общих правил обслуживания клиента к логистике и возможностям конкретного заведения. Наставник учит не обслуживать гостя «вообще», а обслуживать его «здесь и сейчас».
• Сопротивление внедрению стандартов обслуживания существенно снижается – люди гораздо охотнее не только внедряют и исполняют, но и очень ревниво контролируют исполнение стандартов, которые созданы ими самими или при их непосредственном участии. Одно из правил стандартизации гласит – «за счет повышения мотивации к исполнению, всегда снижается стоимость контроля».
• Обучение через систему наставничества – гарантия постоянного поддержания стандартов в актуальном состоянии – практикующий специалист никогда не будет тратить силы на обучение молодых сотрудников «мертвым» стандартам. Ему будет жаль на это и времени, и сил.
• «Сержантский состав – основа армии» и инвестируя в формирование корпуса наставников, вы формируете команду единомышленников на пути к превосходному сервису. Имея обученную и мотивированную команду, можно заняться своими прямыми обязанностями – подумать о будущем отеля или ресторана.

Каждый объект индустрии гостеприимства – система, представляющая собой постоянное взаимодействие в рамках «человек-человек» (будь то отношение с гостями, или между сотрудниками). Это означает, что наличие ответственного человека, к которому могут обратиться как сотрудники, так и гости и гарантированно получить помощь – то самое звено, которое обеспечивает успешное функционирование системы. Можно сказать, что наличие такого человека – это острая необходимость с точки зрения сервисной и коммуникативной деятельности объекта. Именно эта причинно-следственная связь показывает, как через присутствие наставника повышается сервис и снижается текучка. Наставничество – лучший подход для комплексного решения проблем в сферах работы с людьми.

Как определить будущего наставника среди своего персонала?

Обычно, после принятия решения о введении системы наставничества на своем предприятии, руководители сталкиваются с вопросом «как выбрать среди своих людей того, кто сможет быть наставником?». Для вас я предлагаю небольшую памятку, применяя которую, вам станет легче определиться с выбором. Чтобы увеличить точность выбора, важно быть наблюдательным. Вооружитесь этим инструментом и внимательно посмотрите за персоналом в течение пары рабочих смен. Вы увидите, кто из сотрудников демонстрирует задатки наставника.

1. Наставник лоялен к компании. Как «на глаз» определить лояльность? Приглядитесь, как сотрудники обращаются с мерчем вашего отеля или ресторана. Найдите того, кто повсеместно пользуется корпоративной ручкой, не стесняется ехать домой в футболке с логотипом фирмы, с гордостью носит на видных местах отличительные знаки компании, с удовольствием указывает место работы в своих профилях в соцсетях, делает репосты к себе на страницу с интернет-сообществ заведения и т. д.
2. Наставник имеет системное представление об устройстве заведения и работе его подразделения, в частности. В идеале наставник должен поработать на нескольких разных позициях (например, сначала в службе приема и размещения, потом в отделе продаж). Наблюдайте, есть ли портье, которые во время перерывов общаются с поварами или с закупщиками, дружат с охраной и знают имена сотрудников в бухгалтерии.
3. Наставник должен быть опытным и иметь экспертную позицию. Не посылайте на обучение новичков, даже, если они выглядят как идеальный кандидат. Выбирайте из тех, кто рос в компании, так вы минимизируете ошибки пустых вложений. Минимальный стаж в компании от одного года, иначе чему он сможет обучать других? Внимательно слушайте руководителей подразделений, если кто-то из руководства считается с чьим-то мнением из линейных сотрудников, скорее всего, он и будет отличным кандидатом на роль наставника.
4. Наставник должен хотеть быть наставником. Обращайте внимание, к кому все бегают за помощью? Зависла программа, не проходит оплата по карте, сложный гость, перепутали номер, фамилию и прочие форс-мажоры. Зовут ли в этом случае одного и того же? Всегда ли приглашают администратора или просят помощи у кого-то в горизонтальной плоскости (одного ранга). Следите, кто сам вызывается помогать – для него желание быть полезным является внутренней ценностью, а это очень важно для кандидата в наставники, поскольку этому качеству не научить, оно идет изнутри человека.
5. Наставник умеет строить ровные рабочие отношения и любить людей. Приглядитесь к тому, кто не участвует в конфликтах, либо принимает участие исключительно в качестве медиатора, кто первый бросится разнимать драку, кому рассказывают и доверяют свои тайны. Ищите того, кто ровен со всеми, терпим к тому, что все мы разные и не участвует в сплетнях или заговорах.

Примечательно, что в сфере гостеприимства формат наставничества существует уже давно, однако индустрия еще ни разу не рефлексировала на эту тему, потому и не делала выводов о необходимости официального признания этого самого наставничества. А ведь тот, кто готов сам встретить гостя, если портье не на месте, или первым бросается уладить конфликт – он и есть самый настоящий наставник. Только сам об этом не знает. Не имея статуса, сложно рассчитывать на объективную оценку этого несуществующего положения со стороны руководства или коллег. Часто именно этот фактор съедает мотивацию, мешая раскрывать свои лучшие качества таким людям. Какой бы не была потребность человека наставлять, отвечать и заботиться, без подпитки в виде признания любой энтузиазм вскоре улетучится. Более того, крайне важно признавать уникальность такого сотрудника, ведь быть наставником могут далеко не все. Цените талантливых людей и поддерживайте, именно они, во многом, отвечают за успешность и долгую жизнь вашего бизнеса.