Проблемы в управлении персоналом отелей: привлекательность гостиничной индустрии и условия роста для молодых специалистов
123
Проблемы в управлении персоналом отелей: привлекательность гостиничной индустрии и условия роста для молодых специалистов
Svetlana Zhukova, 30 ноября 2018

Отели часто сталкиваются с проблемами в управлении персоналом, которые следует оперативно устранять или минимизировать. К основным из них можно отнести четыре взаимосвязанных между собой направления.

  1. Текучесть кадров и удержание персонала.
  2. Квалификация и опыт сотрудников.
  3. Взаимодействие служб и командная работа.
  4. Программы мотивации и развития персонала.

Текучесть кадров – одна из наиболее часто возникающих проблем в отеле. Во-первых, специфика гостиничного бизнеса характеризуется таким фактором как сезонность. Основываясь на личном опыте, замечу, что сезонность влияет не только на загрузку гостиницы, но и на подвижность непосредственно ее штата. Пики увольнений сотрудников чаще всего приходятся на начало или окончание высокого сезона. Во-первых, линейный персонал гостиницы более подвержен переменам в личном и профессиональном направлениях, и приближение очередного сезона (не важно, низкого или высокого) часто становится поводом для смены работы или образа жизни. Например, молодые сотрудники с началом лета иногда меняют место жительства, уезжают в другие города или страны, путешествуют. Сотрудники старшего возраста нередко переселяются летом загород c началом дачного сезона.

После новогодних праздников ситуация та же – новый год, новые планы, новая точка отсчета как в жизни молодежи, так и сотрудников среднего возраста. В моей практике февраль и март были достаточно активными месяцами в плане подвижек в коллективе.

Во-вторых, уход сотрудников также по окончании высокого сезона связан с возможным ожидаемым понижением оплаты труда. В низкий сезон снижается объем деятельности отеля, что сказывается не только на его доходах, но и на доходах сотрудников. Некоторые гостиницы на период низкого сезона сокращают часы работы сотрудникам определенных служб и позиций в целях оптимизации расходов, в других случаях сотрудники теряют часть заработной платы в связи с отсутствием премиальной части в период низкого сезона. Особенно остро данный фактор сказывается на линейном персонале – на официантах, администраторах стойки ресепшен, имеющих бонусы от дополнительных продаж или дополнительных объемов труда. На решение проблемы «сезонности» персонала способны повлиять мотивационные программ и оптимизация штатного расписания отеля.

Другая сложность, влияющая на текучесть персонала отеля, – проблема удержания новых сотрудников. Этот вопрос касается персонала, принятого на работу относительно недавно и решающего уволиться в течение первого года. Такой тенденции особенно подвержены сотрудники без опыта работы (выпускники вузов) и сотрудники, не имеющие опыта именно в гостиничной индустрии. Они называют причиной своего увольнения неправильно организованные программы адаптации в отелях, в которых у них не возникло желания задержаться надолго, и тем более построить карьеру. Отсутствие грамотных процедур ввода нового сотрудника не только в должность, но и в специфику гостиничного предприятия и его корпоративную культуру, отсутствие профессионального наставника и необходимой программы развития приводят в конечном результате к уходу молодого работника из компании.

Выпускники профильных учебных заведений, планирующие построить карьеру в гостиничном бизнесе, часто принимают решение о смене профессиональной деятельности по причине неоправданных ожиданий от работы в отелях. Такая тенденция связана с невысокими заработными платами на линейных должностях и стрессовым характером работы, а также непониманием возможностей роста и развития в гостинице. Особенно часто это прослеживается на стартовых позициях в независимых гостиницах. Молодого сотрудника не информируют, как и при каких условиях возможно повышение, какие программы обучения и профессионального развития предусмотрены на предприятии, какой период работы требуется для карьерного роста в перспективе. Более того, кандидаты отмечают, что не были комфортно введены в должность и обеспечены необходимой информацией, поэтому не чувствовали себя уверенно на рабочем месте. Сопоставив трудности развития и низкую оплату труда, молодой специалист принимает решение об увольнении в первые полгода или год работы. Вспоминая свое студенческое время, отмечу, что большинство выпускников моего года не продолжили развитие своей карьеры в отелях именно из-за выше указанных препятствий.


Кроме того, не имея правильного позиционирования HR-бренда на рынке труда, отель рискует принимать кандидатов, изначально рассматривающих предприятие как временную подработку. До соискателей еще на этапе подачи объявления (а затем и во время собеседования) необходимо донести информацию о политике предприятия, заинтересованности в долгосрочном сотрудничестве, ценностях и принципах работы в компании.

Перечисленные трудности, касающиеся текучести кадров, в то же время приводят к возникновению проблем с наличием на рынке труда квалифицированного и опытного персонала на позиции среднего звена. Как отмечалось ранее, на данный момент срок закрытия вакансий на вышеуказанные позиции составляет более трех недель именно в связи с отсутствием кандидатов, подходящих по требованиям отеля. Возможно, причина как раз кроется в том, что молодые специалисты не продолжают свою карьеру в гостиницах, теряя интерес и уходя на другое предприятие, чаще всего уже не связанное с гостиничной индустрией.

Многостороннее сотрудничество с учебными заведениями, продуманные программы адаптации, обучения и развития персонала позволят гостиницам растить собственные необходимые кадры. Кроме того, подобная мера повысит привлекательность гостиничной индустрии в целом, сделав ее перспективной средой профессионального и личностного развития молодых специалистов.

HR-директор гостиницы сталкивается с еще одной актуальной проблемой – отсутствием командной работы и слаженного взаимодействия персонала различных служб. Нередкими причинами снижения качества обслуживания и замедления операционных процессов в отеле является обособленность разных его подразделений. Персонал готов действовать командным способом только внутри своей службы, при этом игнорируя, либо конфликтуя с сотрудниками других департаментов. Причинами данных проблем во взаимодействии персонала могут являться:

  • отсутствие качественной взаимосвязи между руководителями служб
  • отсутствие стандартов информационного и операционного взаимодействия служб
  • отсутствие понимания среди персонала специфики работы той или иной службы
  • отсутствие или неграмотная трансляция миссии и единых целей отеля
  • отсутствие общих ценностей, принципов и традиций корпоративной культуры отеля
  • низкая мотивационная составляющая в работе персонала.

Если в отеле нет команды – первым, кто страдает от этого, становится гость. Представьте ситуацию, когда ресепшен направляет информацию в ресторан о заказе романтического ужина в номер к 19:00. Официант, принявший информацию, передал заказ на кухню и неверно сообщил время. Итог – к 19:00 ужин еще не готов, у гостей испорченное настроение (т.к. в 20:00 они собирались уже ехать на концерт), и, как результат, появляется негативный отзыв об отеле. Почему так происходит? Сотрудники не прониклись общей миссией, не ценят работу друг друга и компании в целом, выполняют обязанности без энтузиазма и поэтому позволяют себе халатно относиться к работе. Это и есть отсутствие команды, которое влияет на полную работу отеля.

Менеджмент оказывает непосредственное влияние на командную работу в каждой службе и в отеле в целом. Именно поэтому построение команды всегда нужно начинать сверху. Руководство должно «заразить» каждого сотрудника единой миссией, целями, установить ценности и правила в компании, заслужить доверие каждого, не бояться быть открытыми и прозрачными с персоналом, и, безусловно, наладить обратную связь в коллективе.

На гостиничных предприятиях регулярны трудности взаимодействия линейного персонала и менеджмента. Иногда послужившей на то причиной является отсутствие понимания специфики работы служб. Особенно часто такого рода конфликты возникают между сотрудниками отдела продаж и, например, ресторанной службы или службы приема и размещения (СПиР). Иногда в отдел продаж отеля принимают сотрудников, чей опыт ранее приходился на другую, смежную сферу деятельности (например, event-агентства или туркомпании). Соответственно, данные менеджеры передают задачи линейным сотрудникам, не понимая в полной мере специфики процессов внутри операционных служб гостиницы. Если менеджмент «спускает» до линейного персонала поручения и задачи непонятно, нечетко, то в итоге тут возможны два негативных исхода – либо персонал просто-напросто не выполнит поручение или выполнит некачественно, либо ситуация перерастет в конфликт между отделом и менеджментом.

Если вы готовы принимать на менеджерские позиции сотрудников с опытом работы из других сфер, то нелишним будет организовывать для них дни стажировок в службах, с которыми им предстоит взаимодействовать в работе. Очень важно, чтобы они знали процессы, происходящие в тех или иных подразделениях. Сколько времени требуется для решения тех или иных вопросов, какие сотрудники и в каком количестве задействованы, кто осуществляет контроль. Данную информацию может грамотно донести своим коллегам-менеджерам руководитель интересующей службы, например, во время кросс-тренингов или в виде организованного мастер-класса.

Что касается способов мотивации сотрудников, то они являются одними из самых главных вопросов руководителей по персоналу в отелях. Отсутствие эффективных программ мотивации и развития напрямую или косвенно влияет на все вышеперечисленные проблемы.

Ценная мотивация для сотрудника – дать почувствовать, что он нужен команде и нужен компании. Отелю необходимо не только заботиться о персонале, но и вовлекать его в корпоративную жизнь. Дайте возможность каждому проявить себя – будь то спортивное соревнование, или важный проект. Поверьте, персонал оценит оказанное доверие и будет вместе с вами шагать в одном направлении к поставленным целям. Это работает! В отличие от обычных денежных премий, которые быстро забываются (а иногда воспринимаются как само собой разумеющееся), нефинансовая мотивация вызывает у сотрудника запоминающиеся положительные эмоции. Да, наши техники отправлялись плавать на байдарках, а сотрудники хозяйственной службы активно выступали с идеями на стратегических сессиях во время загородных выездов. Эффект был потрясающий – не только воспоминания на весь год, но и гордость за возможность проявить себя наравне с другими сотрудниками, в том числе выше по должности.

В то же время карьерный рост, насыщенные мероприятия, интересная жизнь в стенах компании, дружный коллектив – это прекрасные факторы для мотивации, но они не погасят кредит сотрудника, не накормят семью и не помогут купить ему путевку на курорт. Поэтому материальное поощрение играет не менее значимую роль в отеле. Никогда не потеряют актуальность программы финансовой мотивации и бонусов для персонала разных служб и уровней. Главный секрет успеха заключается в соблюдении баланса материальных и нематериальных мотивационных программ.

Рассмотренные проблемы в управлении персоналом достаточно часто встречаются в независимых гостиницах и становятся причинами негативного влияния на гостиничный рынок труда в целом. На мой взгляд, принятие отелями определенных мер позволит изменить ситуацию в лучшую сторону – сделать гостиничную индустрию привлекательной сферой для профессионального развития и карьерного роста. К данным мерам можно отнести:

  • разработку грамотных программ подбора и адаптации сотрудников
  • создание программ сотрудничества с профильными учебными заведениями
  • реализацию программ проектной работы сотрудников для их карьерной, творческой и профессиональной реализации
  • создание единой базы знаний в отеле, аккумулирующей всю информацию, методики, стандарты и данные, требующиеся в работе сотрудников линейного и преимущественно среднего звена
  • определение единых задач и миссии предприятия, достижение их понимая каждой службой и каждым сотрудником
  • развитие корпоративной культуры гостиничного предприятия
  • формирование программ адресной материальной и нематериальной мотивации, соответствующих особенностям и потребностям персонала различных служб отеля
  • создание календаря корпоративных, информационных и командообразующих мероприятий для сотрудников
  • развитие HR-бренда отеля.

О серии «Staff only: как создается гостеприимная команда»

Ежемесячная колонка на TOHOLOGY, посвященная построению команды и карьеры в отелях. Автор рубрики Светлана Жукова делится личным опытом и раскрывает специфику работы сотрудников в гостинице и ресторане.

Светлана – специалист в области гостиничного HR-менеджмента. Обладает десятилетним стажем работы в отельном бизнесе, начиная с линейных должностей официанта и старшего администратора, заканчивая позицией руководителя отдела персонала. Основатель проекта «Start in Hospitality HR».

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ

На вопрос «Почему вы решили стать кондитером?» Марина Цветкова отвечает смело: «Я всегда любила сладкое». 

Фонд «Сколково» и Ассоциация туроператоров России провели конкурс стартапов, в котором участникам предлагалось найти технологические решения для сферы туризма. В номинации «Лучшее IT-решение для сегмента самостоятельных путешествий» победителем стал проект Insurion, предлагающий моментальную выплату страховки для путешественников при задержке рейса или опоздании на стыковочный рейс.

17 января 2013 года во всем мире отмечался шестой Международный день итальянской кухни (the International Day of Italian Cuisines, IDIC). Блюдом IDIC этого года стало тирамису – один из самых известных итальянский десертов.

Hotel Business Forum – площадка для встречи экспертов гостиничной отрасли. В этом году пятое по счету мероприятие пройдет с 8 по 9 ноября под девизом «Стань лучшей версией себя – обрети своего аватара».

Комментарии
comments powered by HyperComments