Офис большинства отелей состоит из менеджмента разных направлений – отдела продаж и маркетинга, административного департамента (HR, бухгалтерия, IT) и руководителей служб, например, ресторанной и технической.
В прошлых выпусках:
Наша менеджерская команда была практически вся представлена молодым составом, средний возраст которого составлял тридцать лет. Большая часть команды относилась к категории старожил отеля с опытом работы от 5 до 10 лет. Менеджеры если и уходили, то в основном на повышение в другие отели и рестораны, либо в первый год работы по соглашению сторон (не проявили себя должным образом, или совместно с руководством пришли к выводу о несовместимости или несоответствии занимаемой должности).
Часть менеджерского коллектива выросла в стенах нашей компании из линейных должностей (в том числе и я, когда-то занимавшая позицию ночного аудитора на стойке ресепшен). Поэтому добиться взаимопонимания с персоналом для нас не составляло особого труда – мы были «на одной волне», если можно так выразиться. Руководитель, выросший с самых основ своей службы, как никто другой знает все возможные проблемы в ней, понимает мотивы ее сотрудников и подходы к ним. Но есть в общении между линейным персоналом и менеджментом подводные камни. Например, иногда менеджеры отдела продаж привлекаются из смежных сфер, напрямую не относящихся к отельно-ресторанной индустрии. Часто им трудно поставить себя на место того же официанта или администратора ресепшен, требуя от него выполнения тех или иных задач (будь то нюансы по банкету или пожелания к обслуживанию заезжающей группы). Вследствие чего нередки случаи конфликтов, к решению которых привлекаются руководители отделов, отстаивавшие интересы своего персонала. Для избежание таких ситуаций я рекомендую все-таки набирать в отдел продаж (и на руководящие позиции других отделов) менеджеров с достаточно хорошим опытом работы в гостинично-ресторанной сфере, которые знают о специфике работы линейного персонала не понаслышке. Это упростит в дальнейшем взаимопонимание в коллективе, повысит точность выполнения поставленных задач, а на сервисе будет отражаться только в позитивном ключе.
Если менеджмент «спускает» до линейного персонала поручения и задачи непонятно, нечетко, или даже с точки зрения их выполнения нереально, то в итоге тут возможны два негативных исхода – либо персонал просто-напросто не выполнит поручение или выполнит некачественно, либо все перерастет в конфликт между отделом и менеджментом.
Также хочется отметить важный момент – менеджмент задает тон на командную работу в каждом отделе и в компании в целом. На его слаженность работы влияет политика и настрой его руководителя. Поэтому построение команды всегда нужно начинать сверху. Мы старались поддерживать постоянный командный дух в офисе, делая даже некоторые менеджерские собрания выездными с элементами игр.
Менеджерские выездные собрания традиционно проводилось перед высоким сезоном (весной) и по его окончании (осенью). К участию в них приглашались все менеджеры и руководители отделов отеля, а также ключевые супервайзеры. Задачами менеджерского собрания были подведение итогов полугодия, анализ выполненных планов (особенно касаемо бюджетов), оценка работы каждого менеджера и супервайзера со стороны нашего управляющего, а также обсуждение развития и планов на будущее. Менеджерское собрание всегда проводилось в будний день за пределами отеля, чтобы никто не отвлекался на текущие рабочие вопросы, и можно было полностью сосредоточиться на важной информации. Обычно мы брали в арену конференц-зал и заказывали кофе-брейки у наших отелей-партнеров. Формат менеджерского собрания представлял собой три части – деловую, интеллектуально-развлекательную и неформальную (ужин в ресторане). После обсуждения всех насущных рабочих вопросов я проводила для коллег «брейн-ринг».
По окончании мероприятия наш дружный коллектив отправлялся на ужин в ресторан на территории отеля-партнера, продолжив общение в неформальной обстановке, с настольными играми и вкусными блюдами. Таким образом, мы превратили обычное собрание в событие, которого все ждали с нетерпением. Интересный формат играет роль, на какой ноте будет проходить значимое для компании и сотрудников мероприятие.
Итак, мы рассмотрели с вами основные отделы и службы отеля, линейный и менеджерский персонал.
Так кто же он, сотрудник отеля?
Еще на этапе собеседований мы находили тех людей, которые как нельзя лучше подойдут для работы в гостиничной сфере. Кто же он, сотрудник отеля? В первую очередь тот, кто любит людей, имеет желание и умение помогать гостям. В нашем отеле (как, впрочем, и в любом другом) сотруднику необходимо было быть гостеприимным, независимо от того, на какой должности он находится. Это философия компании, и одна из главных составляющих команды. Мы всегда были готовы взять на линейные позиции человека без опыта и вырастить его как профессионала в стенах нашей гостиницы только если он по-настоящему желал работать с людьми и был на одной волне с нашей корпоративной культурой. Команда строится из преданных людей. Вы вкладываете в персонал знания, обучаете навыкам и с заботой относитесь к их успехам и развитию в компании – в благодарность получаете дружную команду из позитивных сотрудников.
Хочу немного остановиться именно на развитии персонала в вашем отеле. Все вакансии внутри компании рекомендую, в первую очередь, предложить вашим нынешним сотрудникам. Дайте им возможность расти, пробовать себя в новых должностях с новыми функциями и зоной ответственности. Обучайте тех, кто готов развиваться и не боится двигаться дальше. У сотрудников горят глаза, когда работа приносит им удовольствие и удовлетворение, только тогда складывается действительно настоящая команда. Если человек из года в год выполняет одни и те же обязанности, работа становится рутиной, интерес угасает, и желание быть частью команды тоже. Конечно, не всем сотрудникам нужны изменения (мы с вами рассмотрели отделы и специфику их персонала), но предоставлять возможность тем, кто в этом нуждается, просто необходимо. Если в вашей компании не так часто появляются вакансии, и карьерный рост всем желающим не представляется возможным, развивайте сотрудников по горизонтали. Не бойтесь вовлекать их в новые проекты отеля, участие в партнерских мероприятиях, менеджерских собраниях по развитию компании. Вы будете приятно удивлены, какие таланты работают у вас!
О серии «Staff only: как создается гостеприимная команда»
Ежемесячная колонка на TOHOLOGY, посвященная построению команды и карьеры в отелях. Автор рубрики Светлана Жукова делится личным опытом и раскрывает специфику работы сотрудников в гостинице и ресторане.
Светлана – специалист в области гостиничного HR-менеджмента. Обладает десятилетним стажем работы в отельном бизнесе, начиная с линейных должностей официанта и старшего администратора, заканчивая позицией руководителя отдела персонала. Основатель проекта «Start in Hospitality HR».
Для обсуждения современных тенденций отельной отрасли в рамках деловой программы выставки ExpoHoReCa в Санкт-Петербурге соберутся эксперты гостиничного бизнеса России.
Проект «Мастера гостеприимства» запустил четвертый сезон туристического конкурса страны. Участники получат возможность заявить о себе на всю Россию, развиться в профессии, пройти обучение, а также стать частью кадрового потенциала индустрии гостеприимства. Подать заявку на участие в проекте могут совершеннолетние граждане на сайте конкурса до конца 2023 года.
Группа компаний Smartway Travel Group, которая объединяет в себе инструменты для организации деловых поездок, запустила новую платформу Smartagent. В онлайн-сервисе можно бронировать авиа и ж/д билеты, трансфер и отели в одном окне. Это упрощает многоступенчатый процесс планирования поездок для турагентств, которые заказывают перелеты, трансферы и проживание напрямую у разных поставщиков.
Спрос на деловые поездки восстанавливается с возвращением очных корпоративных мероприятий. Согласно исследованию гостиничной группы Accor, расходы на деловые поездки снизились всего на 24% по сравнению с 2019 годом и, как ожидается, вернутся к допандемийному уровню к 2024 году (Deloitte). Недавний глобальный опрос о деловых поездках, проведенный Accor, подтверждает возвращение расходов компаний к показателям до пандемии, поскольку 57% респондентов ожидают увеличения бюджета на поездки в 2024 году по сравнению с 2023 годом.