Менеджмент отеля и его взаимодействие с линейным персоналом
123
Менеджмент отеля и его взаимодействие с линейным персоналом
Svetlana Zhukova, 16 апреля 2019

Офис большинства отелей состоит из менеджмента разных направлений – отдела продаж и маркетинга, административного департамента (HR, бухгалтерия, IT) и руководителей служб, например, ресторанной и технической.

В прошлых выпусках:

Наша менеджерская команда была практически вся представлена молодым составом, средний возраст которого составлял тридцать лет. Большая часть команды относилась к категории старожил отеля с опытом работы от 5 до 10 лет. Менеджеры если и уходили, то в основном на повышение в другие отели и рестораны, либо в первый год работы по соглашению сторон (не проявили себя должным образом, или совместно с руководством пришли к выводу о несовместимости или несоответствии занимаемой должности).

Часть менеджерского коллектива выросла в стенах нашей компании из линейных должностей (в том числе и я, когда-то занимавшая позицию ночного аудитора на стойке ресепшен). Поэтому добиться взаимопонимания с персоналом для нас не составляло особого труда – мы были «на одной волне», если можно так выразиться. Руководитель, выросший с самых основ своей службы, как никто другой знает все возможные проблемы в ней, понимает мотивы ее сотрудников и подходы к ним. Но есть в общении между линейным персоналом и менеджментом подводные камни. Например, иногда менеджеры отдела продаж привлекаются из смежных сфер, напрямую не относящихся к отельно-ресторанной индустрии. Часто им трудно поставить себя на место того же официанта или администратора ресепшен, требуя от него выполнения тех или иных задач (будь то нюансы по банкету или пожелания к обслуживанию заезжающей группы). Вследствие чего нередки случаи конфликтов, к решению которых привлекаются руководители отделов, отстаивавшие интересы своего персонала. Для избежание таких ситуаций я рекомендую все-таки набирать в отдел продаж (и на руководящие позиции других отделов) менеджеров с достаточно хорошим опытом работы в гостинично-ресторанной сфере, которые знают о специфике работы линейного персонала не понаслышке. Это упростит в дальнейшем взаимопонимание в коллективе, повысит точность выполнения поставленных задач, а на сервисе будет отражаться только в позитивном ключе.

Если менеджмент «спускает» до линейного персонала поручения и задачи непонятно, нечетко, или даже с точки зрения их выполнения нереально, то в итоге тут возможны два негативных исхода – либо персонал просто-напросто не выполнит поручение или выполнит некачественно, либо все перерастет в конфликт между отделом и менеджментом.

Также хочется отметить важный момент – менеджмент задает тон на командную работу в каждом отделе и в компании в целом. На его слаженность работы влияет политика и настрой его руководителя. Поэтому построение команды всегда нужно начинать сверху. Мы старались поддерживать постоянный командный дух в офисе, делая даже некоторые менеджерские собрания выездными с элементами игр.

Менеджерские выездные собрания традиционно проводилось перед высоким сезоном (весной) и по его окончании (осенью). К участию в них приглашались все менеджеры и руководители отделов отеля, а также ключевые супервайзеры. Задачами менеджерского собрания были подведение итогов полугодия, анализ выполненных планов (особенно касаемо бюджетов), оценка работы каждого менеджера и супервайзера со стороны нашего управляющего, а также обсуждение развития и планов на будущее. Менеджерское собрание всегда проводилось в будний день за пределами отеля, чтобы никто не отвлекался на текущие рабочие вопросы, и можно было полностью сосредоточиться на важной информации. Обычно мы брали в арену конференц-зал и заказывали кофе-брейки у наших отелей-партнеров. Формат менеджерского собрания представлял собой три части – деловую, интеллектуально-развлекательную и неформальную (ужин в ресторане). После обсуждения всех насущных рабочих вопросов я проводила для коллег «брейн-ринг».

По окончании мероприятия наш дружный коллектив отправлялся на ужин в ресторан на территории отеля-партнера, продолжив общение в неформальной обстановке, с настольными играми и вкусными блюдами. Таким образом, мы превратили обычное собрание в событие, которого все ждали с нетерпением. Интересный формат играет роль, на какой ноте будет проходить значимое для компании и сотрудников мероприятие.

Итак, мы рассмотрели с вами основные отделы и службы отеля, линейный и менеджерский персонал.

Так кто же он, сотрудник отеля?

Еще на этапе собеседований мы находили тех людей, которые как нельзя лучше подойдут для работы в гостиничной сфере. Кто же он, сотрудник отеля? В первую очередь тот, кто любит людей, имеет желание и умение помогать гостям. В нашем отеле (как, впрочем, и в любом другом) сотруднику необходимо было быть гостеприимным, независимо от того, на какой должности он находится. Это философия компании, и одна из главных составляющих команды. Мы всегда были готовы взять на линейные позиции человека без опыта и вырастить его как профессионала в стенах нашей гостиницы только если он по-настоящему желал работать с людьми и был на одной волне с нашей корпоративной культурой. Команда строится из преданных людей. Вы вкладываете в персонал знания, обучаете навыкам и с заботой относитесь к их успехам и развитию в компании – в благодарность получаете дружную команду из позитивных сотрудников.

Хочу немного остановиться именно на развитии персонала в вашем отеле. Все вакансии внутри компании рекомендую, в первую очередь, предложить вашим нынешним сотрудникам. Дайте им возможность расти, пробовать себя в новых должностях с новыми функциями и зоной ответственности. Обучайте тех, кто готов развиваться и не боится двигаться дальше. У сотрудников горят глаза, когда работа приносит им удовольствие и удовлетворение, только тогда складывается действительно настоящая команда. Если человек из года в год выполняет одни и те же обязанности, работа становится рутиной, интерес угасает, и желание быть частью команды тоже. Конечно, не всем сотрудникам нужны изменения (мы с вами рассмотрели отделы и специфику их персонала), но предоставлять возможность тем, кто в этом нуждается, просто необходимо. Если в вашей компании не так часто появляются вакансии, и карьерный рост всем желающим не представляется возможным, развивайте сотрудников по горизонтали. Не бойтесь вовлекать их в новые проекты отеля, участие в партнерских мероприятиях, менеджерских собраниях по развитию компании. Вы будете приятно удивлены, какие таланты работают у вас!

О серии «Staff only: как создается гостеприимная команда»

Ежемесячная колонка на TOHOLOGY, посвященная построению команды и карьеры в отелях. Автор рубрики Светлана Жукова делится личным опытом и раскрывает специфику работы сотрудников в гостинице и ресторане.

Светлана – специалист в области гостиничного HR-менеджмента. Обладает десятилетним стажем работы в отельном бизнесе, начиная с линейных должностей официанта и старшего администратора, заканчивая позицией руководителя отдела персонала. Основатель проекта «Start in Hospitality HR».

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ

В отеле Hyatt Regency Moscow Petrovsky Park 21 февраля 2020 года состоялась VI церемония награждения премии Russian Hospitality Awards. Мероприятие объединило генеральных менеджеров отелей, девелоперов, представителей компаний сферы HoReCa, руководителей гостиничных сетей и деловых средств массовой информации.

Даниэль и Самира Шарбонье (Daniel Rene Charbonnier & Samira Singhvi-Charbonnier) провели открытый урок «Поймай тренд: индустрия гостеприимства».

В начале года состоялось пребывание хип-хоп группы Bad Balance в Санкт-Петербурге по случаю тридцатилетия коллектива. Обзор тура 2-3 января 2020 глазами «Федерации рестораторов и отельеров Северо-Запад».

Комментарии
comments powered by HyperComments